Samenwerken aan resultaat

samenwerken-aan-resultaat

In veel organisaties vormen samenwerken aan resultaat en benutten van ieders potentieel sleutels naar meer concurrentiekracht. Steeds meer leidinggevenden concluderen dat hiërarchie en controle niet (meer?) de primaire ingrediënten zijn voor succes. Medewerkers raken juist gemotiveerd als zij vertrouwen ervaren en verantwoordelijkheid krijgen voor het realiseren van doelen. Ze willen, binnen duidelijke kaders, vrijheid ervaren over hoe zij hun werkzaamheden mogen invullen. Het is de rol van de leidinggevende om de doelstellingen en randvoorwaarden voor de werkzaamheden vast te stellen. En hulp te bieden zodat medewerkers succesvol kunnen zijn. Dit vraagt nogal wat; van zowel leidinggevenden als medewerkers. Maar betere resultaten, hogere medewerkertevredenheid en lager ziekteverzuim maken die inspanningen ruim de moeite waard.

Leidinggeven tijdens en na de corona-pandemie

De corona-pandemie heeft een enorme verschuiving bewerkstelligd in het denken over thuiswerken, samenwerken en leidinggeven. Leidinggevenden hebben in sneltreinvaart moeten leren:

  • Hoe om te gaan met medewerkers, zonder elkaar dagelijks te zien.
  • Voortgang te bewaken op andere manieren dan voorheen.
  • Verantwoordelijkheid aan hun medewerkers toe te vertrouwen.
  • Minder te sturen op taakniveau.

Zo is een hernieuwde beweging ontstaan voor samenwerken aan resultaat.

Samenwerken aan resultaat 1.0

Management trechter

Samenwerken aan resultaat start bij de leidinggevende die gewenste resultaten definieert. Daarbij is belangrijk dat de volgende vragen kunnen worden beantwoord:

  • Waarom is het van belang deze resultaten te behalen?
  • Op welke wijze dragen de resultaten bij aan de team- of organisatiedoelen?
  • Wat zijn de kaders waarbinnen de resultaten moeten worden gerealiseerd?

Vervolgens is het aan de medewerkers om oplossingen te bedenken en verantwoordelijkheid te nemen voor de wijze waarop de resultaten worden gerealiseerd.

Vandendriessche en Clement (2007) hebben dit mooi beschreven in hun zogenaamde management trechter, zoals geïllustreerd in Figuur 1. Boven de streep zijn doelen en criteria weergegeven, het domein van de leidinggevende. Boven deze streep blijven wordt lastiger naarmate leidinggevenden meer kennis en ervaring hebben van operationele processen. Maar als leidinggevenden sturen op doelen en criteria, genereert dat zowel rust voor henzelf als voor de medewerkers. Onder de streep ligt het domein van de medewerkers die oplossingen bedenken die voldoen aan de opgegeven criteria. Het geeft ze ruimte, motivatie en verantwoordelijkheid.

management-trechter
Figuur 1: Management trechter volgens Vandendriessche en Clement (2007)

Goede afspraken

Goede afspraken maken draagt bij aan het betrouwbaarder realiseren van doelen; een belangrijke voorwaarde voor een succesvolle organisatie. Goede afspraken zijn SMART. Ze voldoen aan de volgende eisen:

  • Specifiek. Wat is een zo specifiek mogelijke beschrijving van de acties en het gewenste resultaat?
  • Meetbaar. Hoe worden de resultaten gemeten of waargenomen?
  • Acceptabel. Is de afspraak voor alle betrokkenen uitdagend, maar ook haalbaar?
  • Relevant. Draagt de afspraak bij aan het behalen van gewenste doelen?
  • Tijdgebonden. Wanneer moet het afgesproken resultaat zijn behaald?

Resultaatgerichte afspraken

Ik heb goede ervaringen opgedaan met het maken van resultaatgerichte afspraken volgens de principes van Resultaat Gericht Management (RGM) (Schouten & van Beers, 2005). In een ResultaatGerichte Afspraak (RGA) ligt aanvullend vast wat te doen als uitvoering van de afspraak gevaar loopt; de zogenaamde voorkoppel- en hulpplicht. Als een medewerker op enig moment denkt de afgesproken resultaten niet (tijdig) te kunnen realiseren, vindt voorkoppeling plaats aan de leidinggevende. Samen wordt zo goed mogelijk een inschatting van de situatie gemaakt. Wat is nodig om de resultaatgerichte afspraak toch tot een goed einde te brengen? De leidinggevende heeft daarbij hulpplicht. Dit is een essentiële, maar in praktijk vaak verwaarloosde, stap bij het invulling geven aan resultaatgerichte afspraken.

Om goede resultaatgerichte afspraken te maken heb ik een formulier opgesteld dat je hier stap voor stap bij helpt. Stuur me graag een bericht als je mijn document wilt ontvangen. Door dit RGA-formulier in te vullen, worden beide partijen gedwongen goed te kijken naar alle aspecten van hun afspraak. Je hoeft echt niet iedere afspraak op deze wijze vast te leggen. Maar soms is een afspraak zo belangrijk of impactvol dat je haar maar beter wel expliciet kunt beschrijven. Dat heeft overigens niet alleen haar waarde bewezen tussen leidinggevenden en werknemers, maar ook tussen collega’s van gelijk hiërarchisch niveau.

Samenwerken aan resultaat 2.0

Voor leidinggevenden schuilt een risico in resultaatafspraken maken met individuele medewerkers. Producten en diensten komen immers meestal juist tot stand door samenwerking tussen verschillende medewerkers. Samenwerken aan resultaat wordt pas echt succesvol als eerst resultaatafspraken met het team worden gemaakt. Maak pas daarna afspraken met de individuele medewerkers, die direct zijn gerelateerd aan het teamresultaat en duidelijke onderlinge samenhang hebben.

Samenwerken aan resultaat in de praktijk

Tips voor leidinggevenden

  • Maak je verwachtingen, randvoorwaarden en eisen duidelijk bij het maken van resultaatgerichte afspraken. Dat is lastiger dan je denkt. Stimuleer bijdragen van medewerkers zodat jullie afspraken ambitieus en haalbaar worden.
  • Tijdens het samen leren omgaan met resultaatgerichte afspraken is het verstandig tussentijdse evaluaties af te spreken.
  • Geef medewerkers de vrijheid hun eigen taak- en tijdsindeling te maken, maar stuur op het afgesproken eindresultaat. Verbindt consequenties aan het niet realiseren van afspraken, maar vooral aan niet tijdig voorkoppelen.
  • Je bent niet direct een control freak als je een medewerker een keer vraagt hoe het met zijn werkzaamheden gaat. Jij hebt immers ook belang bij een goed resultaat. Wees belangstellend en luister. Vertrouw erop dat alles naar wens verloopt als een medewerker geen details over resultaatgerichte afspraken met je deelt.
  • Als een medewerker voorkoppelt dat een afspraak niet wordt gerealiseerd, word dan niet direct boos. Luister goed naar wat het probleem is, biedt hulp aan en probeer samen een oplossing te vinden. 
  • In plaats van medewerkers te vertellen hoe ze hun werk moeten doen, vraag je hen hoe jij kunt helpen. Respecteer hun ideeën en moedig hen aan om nieuwe benaderingen uit te proberen. Dit stimuleert medewerkers om meer uit zichzelf te halen.

Tips voor medewerkers

  • Spreek je uit tijdens het maken van resultaatgerichte afspraken met je leidinggevende. Zorg dat jouw ideeën, zorgen en ambities in de afspraken worden verwerkt. Ga alleen akkoord met resultaatgerichte afspraken waar je achter staat.
  • Als je leidinggevende niet vraagt naar de voortgang van je project, betekent dat niet dat hij niet geïnteresseerd is in jou of je werkzaamheden.
  • Als je leidinggevende wel vraagt naar de voortgang van je project, is hij niet direct een micromanager, maar is hij belangstellend.
  • Informeer je leidinggevende vooraf als je een resultaatgerichte afspraak niet of niet tijdig kunt realiseren. Wacht daarmee niet tot het te laat is; het gaat echt niet gelijk ten koste van je goede beoordeling. Je leidinggevende is er om je te helpen en heeft ook belang bij het realiseren van jouw doelstellingen.
  • Als je leidinggevende vraagt hoe hij jou het best kan helpen, neem dat dan serieus. Geef het in ieder geval het voordeel van de twijfel en probeer het uit. Wat kan er misgaan?

Tot slot

Samenwerken aan resultaat werkt. Samenwerken aan resultaat zorgt ervoor dat leidinggevenden en medewerkers hun kwaliteiten benutten en elkaar helpen om de gezamenlijke doelen te behalen. Bij een goede uitvoering krijgen leidinggevenden meer tijd voor hun kerntaken. En medewerkers ervaren meer vrijheid en creativiteit om zelf aan de slag te gaan met oplossingen. Het vraagt wel een andere manier van denken en werken; van zowel de leidinggevende als de medewerker. Lees hierover meer in mijn E-books ‘Teamcraft‘ en ‘Verbinding als vaardigheid‘. En natuurlijk vergt het oefening, maar daar help ik je graag bij.  Neem graag contact met me op als je meer wilt weten over de mogelijkheden.

Referenties

  • Schouten, J. & van Beers, W. (2005), Resultaatgericht managen. Zaltbommel: Thema.
  • Vandendriessche, F. & Clement, J. (2007), Leidinggeven zonder bevelen. Schiedam: Scriptum.