Samenwerking met anderen is de hoofdreden van bestaan voor ieder team en voor iedere organisatie. Dit kan inspirerend en stimulerend verlopen, maar kan ook een bron van ergernis en frustratie zijn. Ik heb zelf leiding gegeven aan teams en ik maakte onderdeel uit van diverse teams. Goede samenwerking was daarin niet altijd vanzelfsprekend. Oorzaken daarvan waren zeer divers. In de loop der jaren heb ik sleutels gevonden ter ontwikkeling van teams. Daarbij baseer ik mij op het volgende gedachtengoed:
- The Golden Circle van Sinek (2009);
- Het teamdoelmatigheidsmodel van Beckhard (1972) (inclusief ontwikkelingen van dit model);
- Het belang van verbinding.
Ik heb ervaren dat als een groep getalenteerde mensen met behulp van deze bouwstenen wordt verenigd en wordt geïnspireerd om de gezamenlijke doelen te realiseren, een effectief team ontstaat.
1. The Golden Circle van Sinek
Sinek trok in 2009 wereldwijd aandacht met een analyse van de meest succesvolle leiders en organisaties. Hij stelde dat merken die uitleggen ‘waarom’ ze doen wat ze doen, succesvoller zijn dan merken die alleen adverteren ‘hoe’ of ‘wat’ ze verkopen. Met hun ‘waarom’ vormen deze succesvolle merken een bron van inspiratie voor hun medewerkers en creëren ze loyale klanten. Sinek werkte zijn denkmodel uit in de zogenaamde Golden Circle:
- De kern is ‘waarom?’, de missie van de organisatie. Daarbij gaat het niet over het maken van winst. Veel meer is van belang wat de organisatie gelooft, over wat hen drijft, over waarom hun dienst of product er voor anderen toe doet;
- De daar omheen liggende cirkel beschrijft het ‘hoe?’ van de organisatie. Het is een uitleg van hoe de organisatie doet wat ze doet; het gaat over de waarden van de organisatie;
- En de buitenste cirkel vertegenwoordigt het ‘wat?’; de producten of diensten die de organisatie levert.
Sinek benadrukt dat mensen je product of dienst niet afnemen om ‘wat’ je doet, maar om ‘waarom’ je dat doet. Hij voegt daaraan toe dat deze constatering niet alleen geldt voor bedrijven en organisaties, maar ook voor hun leiders. Wanneer medewerkers achter het ‘waarom’ van hun leider staan, zijn zij vaak meer betrokken en loyaler dan medewerkers van ‘wat?’-leiders. Daarin ligt dus ook een belangrijke sleutel in de ontwikkeling van effectieve teams.
2. Teams volgens Beckhard
Beckhard (1972), pionier op het gebied van organisatie-ontwikkeling, is grondlegger van het gedachtengoed over het ontwikkelen van de effectiviteit van teams. Hij beschreef hoe verstoorde verhoudingen in teams meestal te herleiden zijn naar onduidelijkheid of gebrek aan eensgezindheid over ‘doelen en prioriteiten’, ‘taken en rolverdeling’, ‘werkafspraken en procedures’ en ‘onderlinge relaties’. Het teamdoelmatigheidsmodel beschrijft deze vier thema’s in een logisch volgordelijke piramide, waarbij voorwaarden hoger in de hiërarchie van invloed zijn op de lager gelegen thema’s:
Doelen & prioriteiten
De mate waarin de gezamenlijke (team)doelen specifiek kunnen worden gemaakt, is bepalend voor de effectiviteit van een team. Het gaat hier met name om de doelen en prioriteiten waarvoor de teamleden elkaar nodig hebben en waarvoor zij wederzijds afhankelijk van elkaar zijn. Binnen elke organisatie of team zal consensus moeten bestaan over:
- Zijn de doelen helder en specifiek?
- Onderschrijven alle teamleden de collectieve doelen?
- Hoe kan het behalen van deze doelen worden gemeten?
- Op welke wijze worden de prioriteiten bepaald?
- Hoe groot is het draagvlak bij de teamleden over de prioriteiten?
Taken & rolverdeling
Het gaat hier om ‘wie doet wat?’, de onderlinge rolverdeling in het team om het collectieve doel te bereiken. Deze rolverdeling gaat verder dan alleen de functiebeschrijving van de teamleden. In praktijk zijn het met name de rolverwachtingen die hun invloed hebben op de wijze waarop mensen zich naar elkaar gedragen ter ondersteuning van het team. Aandachtspunten zijn:
- Zijn de rollen en de verantwoordelijkheden van ieder van de teamleden helder?
- Ziet elk teamlid het belang in van de afgesproken werkverdeling?
- Kan ieder teamlid effectief werken binnen zijn eigen taak/rol?
- Heeft ieder teamlid dezelfde verwachtingen over de eigen rol en die van de overige teamleden?
Zolang onduidelijkheid bestaat over ieders rolverwachtingen, is het risico groot dat in het team onvoldoende verantwoordelijkheid wordt genomen. Taken en rollen staan niet voor altijd vast en kunnen per afgesproken periode wisselen, afhankelijk van de fase van ontwikkeling waar het team en de medewerkers zich in bevinden.
Werkafspraken & procedures
Doelmatig teamwerk vraagt om eenduidige werkwijzen. De centrale vraag is: ‘hoe gaan we het doen?’. (Werk)afspraken zorgen voor rust en een gevoel van veiligheid in een team. Als afspraken of procedures echter ontbreken, geeft dit onzekerheid en aanleiding tot discussie. Voorbeelden van belangrijke werkafspraken zijn:
- Op welke wijze worden de gestelde doelen behaald?
- Hoe komen besluiten tot stand?
- Wanneer en op welke wijze worden keuzes gemaakt?
- Hoe informeren/communiceren de teamleden met elkaar?
- Wat zijn de afspraken om besluiten en oplossingen te evalueren?
Onderlinge relaties
Als in een team constructief wordt samengewerkt, ervaren de teamleden vertrouwen, respect en ondersteuning in een positieve sfeer. De onderlinge relaties tussen de teamleden zijn af te leiden uit:
- Hoe betrokken zijn de teamleden bij de taak en bij elkaar?
- Hoe direct en open communiceren de teamleden?
- Op welke wijze overleggen de teamleden met elkaar?
- Hoe gaan de teamleden met elkaar om?
- Wat zijn groepsdynamische patronen die het team heeft ontwikkeld?
Heerst in een team wantrouwen, achterdocht en strijd dan is dit, vaker dan verondersteld, te wijten aan onduidelijkheid of verschil van mening over de eerdergenoemde thema’s van het teamdoelmatigheidsmodel dan aan onverenigbare persoonlijkheden binnen het team, stelt Beckhard.
Evolutie in denken over ontwikkeling van teams
Katzenbach en Smith
Katzenbach en Smith (1993) concluderen dat succesvolle teams zich kenmerken door een beperkt aantal teamleden met complementaire vaardigheden, een inspirerende missie, heldere doelen en duidelijke werkafspraken. Zij benadrukken dat succesvol functionerende teams hoofdzakelijk het resultaat zijn van eisende doelen op teamniveau. Op basis van interviews, observaties, teamcoaching en coaching van leidinggevenden komen ze tot een zestal zogenaamde teamvereisten. Deze vereisten zijn:
- Gedeelde betekenisvolle missie;
- Heldere, door iedereen aanvaarde, teamdoelen;
- Afspraken over de gezamenlijke en de individuele verantwoordelijkheden;
- Expliciet gemaakte en gedragen aanpak;
- Evenwichtige mix van benodigde competenties;
- Beperkte teamgrootte.
In de eerste vier teamvereisten zien we de niveaus van Beckhard’s model terug.
Kamminga en Schouten
Kamminga en Schouten (1994) beschrijven dat echte teams worden gekenmerkt door een hoge mate van taak- en resultaatafhankelijkheid. Zij breiden het Beckhard-model daarom aan de bovenzijde van de piramide uit. Ze stellen dat missie, visie en waarden van de organisatie duidelijk geformuleerd en door iedereen begrepen en gedragen moeten zijn om teams effectief te laten samenwerken.
Lencioni
Ook Lencioni (2002) presenteert een model dat grote gelijkenis toont met de Beckhard-piramide. Daarin is Beckhard’s onderste piramide-laag ‘onderinge relaties’ echter opgesplitst in twee lagen. Het betreft een eerste niveau waarop teamleden open naar elkaar durven zijn en een daaropvolgend niveau, waarbij de teamleden bereid zijn ‘kunstmatige harmonie’ te doorbreken door (functionele) conflicten te durven aangaan.
Lencioni betoogt, net als Beckhard, dat de niveaus in zijn piramide hiërarchisch aan elkaar zijn gerelateerd. In tegenstelling tot Beckhard echter, redeneert Lencioni vanaf de bodem naar de top van de piramide:
- Als teamleden zich niet kwetsbaar naar elkaar kunnen opstellen, kan er geen vertrouwen ontstaan;
- Zonder onderling vertrouwen zullen teamleden geen (functionele) conflicten met elkaar aangaan;
- De kunstmatige harmonie die hiervan het resultaat is, leidt tot gebrek aan betrokkenheid bij besluiten en afspraken;
- Op deze wijze nemen teamleden niet de verantwoordelijkheid die bij hun rol hoort;
- De teamleden zullen zich vooral op hun eigen belangen richten en geen aandacht geven aan de gezamenlijke doelen.
Lencioni legt hiermee de oorzaak voor slecht team-functioneren rechtstreeks in zwakke of verstoorde interpersoonlijke verhoudingen.
Rozovsky
Rozovsky (2015) onderschrijft deze redenering. Zij onderzocht dat er in de eerste plaats een teamklimaat moet heersen, waarin de leden zich veilig voelen om risico’s te nemen en zich kwetsbaar op te stellen (psychologische veiligheid). Hoe veiliger mensen zich voelen, hoe meer zij geneigd zijn om fouten toe te geven, samen te werken en wijzigingen in regels te accepteren.
3. Verbinding
Het is duidelijk dat om organisaties en teams effectief te laten werken, het van belang is dat de medewerkers goede onderlinge relaties hebben en elkaar vertrouwen. Individuele medewerkers kunnen echter alleen met elkaar en met de organisatie in verbinding staan, als zij verbinding hebben met zichzelf. Om authentiek verbonden te kunnen zijn met anderen, moet je eerst begrijpen wie je zelf bent en wie je wilt zijn. Deze samenhang heb ik eerder beschreven in mijn blog ‘Kippenvel als kompas‘ (2019).
Ik heb ervaren dat The Golden Circle van Sinek niet alleen waardevol is bij de ontwikkeling van teams en organisaties, maar ook kan worden gebruikt bij het ontdekken van persoonlijke levensdoelen en drijfveren. Met behulp van je ‘persoonlijke waarom’ (Sinek et al. (2017)) vind je verbinding met jezelf, zodat je jezelf kunt ontwikkelen en het beste uit jezelf kunt halen. Door er achter te komen wat jouw persoonlijke waarden zijn, ben je beter in staat om keuzes te maken die in balans zijn met wie jij bent. Op basis daarvan kun je jezelf beter uitdrukken over wat jij denkt en voelt, in plaats van te voldoen aan wat (jij denkt dat) anderen van je verwachten. Als we daarnaast nieuwsgierig zijn naar anderen, kunnen we leren wie zij echt zijn. Dat voelt en ervaart de ander; dat bouwt vertrouwen, leidt tot verbinding en resulteert in versterking van de onderlinge relaties.
Samenhang en reflectie
Van 3 modellen voor ontwikkeling van teams …
Om klant- en doelgericht te kunnen werken is effectieve samenwerking tussen alle medewerkers van een team of organisatie noodzakelijk. Het teamdoelmatigheidsmodel van Beckhard heeft jarenlang bewezen een nuttig gereedschap te zijn bij het analyseren en verbeteren van samenwerking. Daarbij vind ik de discussie over de volgorde waarin de elementen van de teamdoelmatigheidspiramide moeten worden behandeld niet zo interessant. Veel meer ben ik er van overtuigd dat duurzame ontwikkeling van teams zowel organisatie-ontwikkeling als versterking van het individuele potentieel vereisen; en dat kan prima gelijktijdig.
Organisatie-ontwikkeling is sterk gebaat bij de krachtige vragen vanuit Sinek’s ‘Golden Circle‘. Door deze vragen aan te sluiten op de bovenzijde van de teamdoelmatigheidspiramide, wordt voor de onderliggende teams duidelijk waar de organisatie naar op weg is. Een sleutel om tot verbetering van onderlinge (team)relaties te komen (de onderzijde van de teamdoelmatigheidspiramide) is verbinding. Teamleden kunnen makkelijker met elkaar in verbinding komen als ieder van de teamleden individueel in verbinding is met zichzelf; als ieder individu zijn levensdoel, persoonlijke waarden, kwaliteiten, kennis en vaardigheden kent.
… tot 1 geheel
Daarmee wordt mijn aangepaste teamdoelmatigheidsmodel, opgebouwd uit 10 elementen, visueel als volgt weergegeven:
1. Missie
- Wat is het ‘waarom?’ van de organisatie?
- Waar staat de organisatie voor?
2. Visie
- Waar gaat de organisatie voor?
- Op welke manier wil de organisatie er voor klanten zijn?
3. Waarden
- Hoe wil de organisatie haar doelstellingen bereiken?
- Wat zijn de kernwaarden van de organisatie van waaruit (in goede en slechte tijden) wordt gewerkt?
4. Doelen
- Welke doelen stelt de organisatie op het gebied van klanten, medewerkers en winstgevendheid?
- Welke concrete resultaten worden van het team verwacht om de missie en visie van de organisatie te kunnen realiseren?
5. Taken & rollen
- Wat mag van wie worden verwacht in het team?
- Hoe worden de taken, rollen en verantwoordelijkheden in het team verdeeld en ingevuld?
6. Afspraken
- Hoe willen de teamleden met elkaar werken?
- Welke werkafspraken heeft het team gemaakt?
7. Onderlinge relaties
- Voelen de teamleden zich veilig om in openheid naar elkaar uit te drukken wat zij denken of vinden?
- Durft ieder teamlid zich open en authentiek met anderen te verbinden?
8. Kennis & vaardigheden
- Kent ieder teamlid zijn/haar persoonlijke vaardigheden, kwaliteiten, sterktes en zwaktes?
- Is ieder teamlid bereid zijn/haar kennis en vaardigheden in te zetten om het team succesvol te maken?
9. Persoonlijke waarden
- Kent ieder teamlid zijn/haar persoonlijke waarden en overtuigingen?
- Is ieder teamlid bereid verantwoordelijkheid te nemen voor zijn/haar bijdrage aan het team?
10. Levensdoel(en)
- Kent ieder teamlid zijn/haar persoonlijk levensdoel(en)?
- Weet ieder teamlid wat zijn/haar persoonlijke drijfveren zijn of zijn/haar ‘persoonlijke waarom’?
Ontwikkeling van teams in de praktijk
Bij de uitrol van dit uitgebreide teamdoelmatigheidsmodel, hanteer ik een aanpak vanuit zowel structuur- als cultuuraspecten. In structuur vanuit de gewenste resultaten en wat de organisatie daarvoor inzet qua systemen, processen en procedures. In cultuur vanuit samenwerking, verantwoordelijkheid nemen, vertrouwen en betrokkenheid. Uitwerking van mijn aangepaste teamdoelmatigheidsmodel leidt daarmee tot de volgende resultaten:
- Hogere klanttevredenheid. De organisatiedoelstellingen zijn transparant doorvertaald. Iedereen is doelgericht aan het werk en de doelen worden daarom eerder gerealiseerd;
- Hogere medewerkertevredenheid, flexibiliteit en betrokkenheid, doordat duidelijkheid over rollen en werkafspraken bestaat;
- Verbetering van onderlinge communicatie en samenwerking, resulterend in een positieve sfeer waarin teamleden zich gewaardeerd en van belang voelen voor het succes van de organisatie.
Als onduidelijkheid of onvolledigheid op een of meerdere elementen van mijn teamdoelmatigheidsmodel wordt geconstateerd, is dat een handvat om het team mee aan het werk te zetten. Het door de teamleden laten bespreken van ieder van de elementen uit het model is zo een krachtige vorm van teambuilding! Als je hier meer over wilt weten, adviseer ik je mijn E-book TEAMCRAFT te lezen.
Referenties
- Beckhard, R. (1972), Optimizing team building effort. Journal of Contemporary Business, 1(3), 23–32.
- Kamminga, W. en Schouten, J. (1994), Verbeteren van teams, Uitgeverij Thema, Zaltbommel.
- Katzenbach, J. en Smith, D. (1993), The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organisation. Best of Harvard Business Review.
- Lencioni, P. (2002), De 5 frustraties van teamwork. Uitgeverij Business Contact, Amsterdam.
- Rozovsky, J. (2015), The five keys to a successful Google team, https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/
- Sinek, S. (2009), Start with why: how great leaders inspire everyone to take action. Penguin Group, New York, NY.
- Sinek, S., Mead, D. en Docker, P. (2017), Vind je waarom, Uitgeverij Business Contact, Amsterdam.
- Stroomer, P. (2019), Kippenvel als kompas, http://paulstroomer.nl/kippenvel-als-kompas/.