“We moeten onze soft skills versterken”, is een veelgehoorde kreet. Het klinkt sympathiek. Maar er is niets ‘zacht’ aan kalm blijven in tijdens een crisis, navigeren door politiek gedoe of feedback geven die echt iets verandert. Dit zijn de hardste vaardigheden die je als professional kunt bezitten.

Terwijl de meeste professionals uren investeren in vakinhoudelijke kennis, laten ze hun communicatie, invloed en zelfbewustzijn grotendeels aan het toeval over. Dat is precies waar kansen liggen. Nu AI en automatisering de hard-skills sneller dan ooit doen verouderen, is jouw menselijke besturingssysteem je enige echte onderscheidende factor. En in tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht: soft skills zijn geen aangeboren talenten, je kunt ze trainen en ontwikkelen.

Soft-skills zijn meetbaar gedrag

De basis voor persoonlijke vaardigheden ligt bij Emotionele Intelligentie (EQ). Bekende frameworks van experts zoals Daniel Goleman (1998) en de inzichten van Brené Brown over kwetsbaarheid (Brown (2013)) zijn hierbij onmisbaar. Patrick Lencioni (2002) en Amy Edmondson (2019) beschrijven dat vertrouwen en psychologische veiligheid voorwaarden zijn voor het bereiken van ‘harde’ doelen en resultaten.

Jouw vermogen om als leidinggevende vertrouwen te wekken en veiligheid te creëren zijn direct zichtbaar in je dagelijkse interacties. Denk aan:

• Hoe je reageert onder druk.
• Hoe goed je luistert zonder direct te oordelen.
• Hoe helder en effectief je communiceert.
• Hoe je omgaat met weerstand of conflict.

Deze vaardigheden zijn op te breken in vier kerngebieden:

1. Zelfbewustzijn: begrijpen hoe je op anderen overkomt.
2. Emotieregulatie: bewust kiezen hoe je reageert.
3. Empathisch luisteren: actief begrijpen en dat laten merken.
4. Invloed en communicatie: je boodschap afstemmen op de ander, de context en het moment.

Waarom je huidige aanpak faalt?

De klassieke route om deze vaardigheden te versterken is bekend. Je leest een boek, luistert naar een presentatie of volgt een training. Je raakt geïnspireerd en gaat vol goede moed met het geleerde aan de slag. Even lijkt het te werken, maar al snel verval je in oud gedrag. Waarom? Omdat er geen systeem achter zit. Soft skills verbeteren niet door inzicht of inspiratie alleen. Bovendien train je dan niet wanneer ze er het meeste toe doen: in realistische, gespannen situaties.

De soft-skills strategie die wél werkt

Je soft skills-ontwikkeling verandert fundamenteel als je haar benadert zoals je een fysieke vaardigheid traint: via ‘high-frequency conditioning’. In plaats van algemene cursus ‘communicatie’, kies je één specifieke micro-skill waar je twee weken op focust. Bijvoorbeeld:

• Pauzeer. Las voor elke primaire reactie die je wilt geven bewust een pauze van twee seconden in. Deze bewuste ‘pauzeknop’ geeft je ruimte om je impulsen te beheersen en weloverwogen te reageren.
• Luister. In plaats van een training ‘vergadertechnieken’, dwing je jezelf om in elk teamoverleg dat je deze week hebt als laatste te spreken. Dit traint niet alleen je discipline om beter te luisteren, maar verandert ook de dynamiek in je team: zij voelen zich gehoord, jij krijgt alle informatie.

Begin vandaag: jouw 2-weken actieplan

Het versterken van je soft skills vraagt om discipline en karakter. De winnende combinatie is:

1. Kies één focuspunt (dag 1). Vraag drie collega’s: “Wat is één ding dat mijn communicatie effectiever zou maken?” Of: Wat is één gewoonte die effectieve samenwerking met mij in de weg staat? Incasseer het antwoord zonder verdediging (dat is alvast je eerste trainingsmoment! 😊). Kies het meest voorkomende antwoord.
2. Maak het meetbaar (dag 2). Vertaal de feedback naar waarneembaar gedrag. Bijvoorbeeld: “Ik onderbreek anderen niet”, “Ik vat samen voordat ik reageer” of “Ik stel minimaal twee vragen voordat ik advies geef.”
3. Train in de praktijk (dag 3 t/m 10). Oefen dit gedrag bewust in echte gesprekken. Na elke belangrijke interactie stel je jezelf twee vragen: “Wat deed ik anders?” en “Wat was het effect?”
4. Vraag feedback (dag 11). Ga terug naar je collega’s: “Heb je gemerkt dat ik anders communiceer? Wat viel je op?”
5. Scherp aan (dag 12 t/m 14). Gebruik feedback om je gedrag bij te sturen.

Na deze twee weken begin je opnieuw met een volgende skill.

Waarom dit werkt?

Deze aanpak werkt omdat je:

1. Gedrag klein en concreet maakt.
2. Oefent in realistische situaties.
3. Feedback krijgt.
4. Continu bijstuurt.

Na een paar cycli zie je iets opvallends: je wordt niet alleen beter in één vaardigheid, maar je ontwikkelt een leermechanisme dat zichzelf versterkt.

Conclusie

In een wereld vol algoritmes is een leidinggevende die echt kan verbinden, kan luisteren en kan sturen op menselijk niveau degene die het verschil maakt.

Je kunt hopen dat jouw soft skills vanzelf verbeteren. Of je kunt ze trainen – bewust, systematisch en onder druk. Dat is geen klusje dat je er even tussendoor doet. Het vergt precisietechniek. Om patronen die je al jarenlang hanteert te doorbreken, is de discipline van een topatleet vereist. Maar wie dat doet, vergroot zijn impact exponentieel.

Referenties

• Brown, B. (2013). De kracht van kwetsbaarheid. Utrecht: Bruna Uitgevers.
• Edmondson, A. (2019). De onbevreesde organisatie. Amsterdam: Business Contact.
• Goleman, D. (1998). Emotionele intelligentie in de praktijk.  Amsterdam: Contact.
• Lencioni, P. (2002). De 5 frustraties van teamwork. Amsterdam: Business Contact.

Het bericht Maak van soft skills jouw strategische voorsprong verscheen eerst op Paul Stroomer.

Een kampvuurgesprek? Kijk eens naar mijn agenda: daar heb ik toch helemaal geen tijd voor!

Veel organisaties staan bol van de vergaderingen en overleggen. Er is al veel te winnen als de agenda’s strak zijn, besluiten worden vastgelegd en duidelijke afspraken worden gemaakt over vervolgacties. En toch hoor ik leiders regelmatig verzuchten: “Onze vergadersystematiek is verbeterd, maar we voeren niet vaak genoeg het echte gesprek.” Wat gezegd moet worden, blijft onder de oppervlakte. Meningsverschillen worden vermeden in plaats van besproken en creatieve ideeën sneuvelen voordat ze zijn uitgesproken.

Herken je dit? Dit gaat over de cultuur van jouw organisatie. Over hoe jullie als mensen met elkaar omgaan. Over de manier waarop jullie met elkaar spreken, naar elkaar luisteren en samen beslissingen nemen. Als jullie vergaderingen teveel transactioneel zijn, gericht op tempo en het afvinken van acties en vergaderpunten, worden de vraagstukken waar jullie organisatie mee worstelt niet besproken. Daarvoor is vertraging, dialoog en wijsheid nodig. Misschien is het dus tijd om het anders te doen.

Misschien is het tijd om een kampvuur aan te steken.

Het kampvuur als ontmoetingsplek

Een kampvuur is geen gezelligheidsmetafoor. Het is een oeroude ontmoetingsplek waar verhalen worden gedeeld, besluiten worden genomen en relaties worden onderhouden. Al duizenden jaren verzamelen mensen zich rond het vuur om te spreken over wat er echt toe doet. Over veiligheid, conflicten, de toekomst en samen leven.

Het kampvuurgesprek dat ik in dit blog beschrijf is gebaseerd op Afrikaanse volksraadplegingen, zoals de Lekgotla uit Botswana (Kramer & Braun (2018)). Zo’n kampvuurgesprek is geen discussie en geen debat. Het is een dialoog waarin de wijsheid van het collectief wordt opgehaald, zonder dat mensen elkaar proberen te overtuigen. Iedereen spreekt vanuit zijn of haar perspectief. Alles mag worden ingebracht: perspectieven, dromen, ervaringen, zorgen, … En er wordt geluisterd zonder te onderbreken.

Wie doet mee aan het kampvuurgesprek?

Een belangrijk principe van het kampvuurgesprek is dat je werkt met alle betrokkenen. Niet alleen de mensen die zich goed mondeling kunnen uitdrukken of de formele beslissers, maar iedereen over wie het vraagstuk gaat en iedereen die ermee te maken heeft. Samen vormen de deelnemers de ’tribe’, de adviesraad voor het centrale thema of vraagstuk van het kampvuurgesprek.

Lef van de leider is vereist. Want hoe groter de groep, hoe meer perspectieven. En hoe meer perspectieven, hoe complexer het gesprek lijkt te worden. Maar juist in die complexiteit schuilt de wijsheid. De minderheidsstem, het ongemakkelijke verhaal, de ervaring uit de praktijk. Het zijn vaak precies die geluiden die in reguliere vergaderingen verdwijnen, terwijl ze cruciaal zijn voor goede besluiten.

In een kampvuurgesprek staat niet het individu centraal, maar de groep. En tegelijkertijd is er veel ruimte voor ieders inbreng. Mensen spreken als mens, niet alleen vanuit hun rol of functie.

Leiderschap: luisteren zonder los te laten

Een kampvuurgesprek is geen Deep Democracy (Kramer (2019)). De besluitvorming is niet democratisch en ook niet consensusgericht. De rol van de leider, tijdens kampvuurgesprekken vaak aangeduid als de ‘chief’, is juist glashelder. De chief:

• formuleert de vraag
• schetst de context
• luistert naar de wijsheid van de groep
• en neemt uiteindelijk het besluit

Dat vraagt om een vorm van leiderschap die we niet altijd gewend zijn. Leiders die niet meteen reageren, uitleggen of verdedigen. Maar leiders die hun oordeel tijdelijk parkeren en écht luisteren. Niet om het eens te worden, maar om het geheel te overzien.

Mensen willen namelijk niet per se meebeslissen. Ze willen gehoord worden. Wanneer ze ervaren dat hun stem ertoe doet, groeit het draagvlak. Zelfs als het uiteindelijke besluit niet hun voorkeur heeft. Ze begrijpen hoe het besluit tot stand is gekomen. En dat maakt een wereld van verschil.

Hoe werkt een kampvuurgesprek?

Een kampvuurgesprek volgt een helder ritme. Niet strak, wel zorgvuldig.

1. Het begint met voorbereiding. Wie nodig je uit? Wie juist niet? De vuistregel is simpel: nodig iedereen uit over wie het gaat, relevante experts en mensen die het gevoel hebben erbij te moeten zijn. Dat laatste klinkt vaag, maar werkt verrassend goed.
2. Het kampvuurgesprek start met een check-in. Niet om gezellig te doen, maar om aangesloten te raken bij het onderwerp. Dat kan klein en persoonlijk zijn, of juist uitgebreider met verhalen, beelden of gastsprekers. Als het maar raakt aan de kern van de vraag.
3. Daarna stelt de chief zijn of haar vraag. Inclusief context. Waarom is dit een lastig besluit? Wat staat er op het spel? Waar zit de spanning?
4. De groep krijgt vervolgens ruimte voor verduidelijkende vragen. Geen meningen, maar vragen die helpen om het vraagstuk beter te begrijpen. Zo nodig kan dat leiden tot aanscherping van de vraag van de chief.
5. Dan volgt het hart van het kampvuur: het delen van wijsheid. Iedereen die wil, spreekt. Liefst in het format: “Vanuit het perspectief van …, wil ik jou … meegeven”. Dit geeft ruimte om deelnemers ook buiten hun eigen referentiekader te laten meedenken. Een zogenaamde ’talking stick’, om zeker te stellen dat steeds slechts 1 persoon aan het woord is, kan helpen rust en ritme te houden. De chief luistert. Reageert niet. Verdedigt niets. Stelt geen vragen. En juist daardoor ontstaat er iets bijzonders: mensen luisteren écht naar elkaar.
6. Wanneer alles is gezegd, of de tijd om is, trekt de chief zich terug. Dit wordt ook wel ‘in bad gaan’ genoemd: een moment van reflectie. Vaak samen met de facilitator en eventueel met een paar sparringpartners. Hier worden de inzichten gewogen en besluiten genomen.
7. De chief keert terug met een chief-speech: heldere besluiten, soms direct uitvoerbaar, soms nog nader uit te zoeken. En altijd met erkenning voor de wijsheid die is gedeeld.
8. Tot slot is er een korte check-out op basis van de vraag: “Met welke gedachte ga je hier weg?”. Het vuur wordt gedoofd en is er ruimte om na te praten. Want cultuur bouw je niet in één uur, maar in herhaalde, rijke interacties.

Wat levert een kampvuurgesprek op?

Een goed gefaciliteerd kampvuurgesprek levert veel op:

1. Verbinding. Mensen spreken als mens. Delen twijfels, ervaringen en zorgen. En juist dat versterkt relaties.
2. Transparante besluitvorming. Het is duidelijk hoe besluiten tot stand zijn gekomen.
3. Rijke besluiten. Besluiten zijn gevoed door ervaringen, perspectieven en minderheidsstemmen. Ze zijn beter doordacht en realistischer.
4. Draagvlak. Mensen voelen zich gehoord en serieus genomen. Dat vergroot de bereidheid om besluiten uit te voeren.
5. Rolhelderheid. Iedereen mag zijn mening geven, maar de chief besluit.

Wanneer schakel je hulp in?

Iedereen kan in principe een kampvuurgesprek starten. Maar om het goed te doen, is ervaring nodig. Zeker bij spannende onderwerpen of conflicten is het verstandig om met een getrainde facilitator te werken. Ik kan die rol voor jullie vervullen. Als je daarover meer wilt weten, neem dan contact met me op. Als jullie facilitator bewaak ik het kampvuur. Ik zorg voor veiligheid, structuur en ritme. Bij hete vuren is het simpelweg effectiever om het niet alleen te doen.

Tot slot

Misschien is de vraag niet of jouw organisatie baat heeft bij kampvuurgesprekken. Misschien is de vraag of je het je kunt veroorloven om ze níet te voeren. Want waar mensen werkelijk met elkaar spreken, ontstaat beweging. En waar wijze besluiten worden genomen, groeit cultuur. Het begint met één stap: steek een kampvuur aan. 🔥

Referenties

• Kramer, J. & Braun, D. (2018). Building Tribes – Reisgids voor organisaties. Meppel: Boom.
• Kramer, J. (2019). Deep democracy – De wijsheid van de minderheid. Meppel: Boom.

Het bericht Kampvuurgesprek verscheen eerst op Paul Stroomer.

Wat zijn de trends in leiderschap? Hoe ziet effectief leiderschap er in 2035 uit? Door globalisering, AI en nieuwe generaties verandert de rol van leiders ingrijpender dan ooit. Ben jij er klaar voor?

In de afgelopen 10 jaar zijn trends in leiderschap sterk beïnvloed door maatschappelijke en demografische ontwikkelingen. Eerder gold situationeel leiderschap, het aanpassen van stijl aan taakvolwassenheid, als dé standaard. Nu vragen bredere maatschappelijke factoren en verwachtingen van medewerkers (en overige stakeholders) een heel andere insteek van leidinggevenden. De nadruk is afgelopen jaren verschoven naar coachend en dienend leiderschap, met kenmerken als empathie, autonomie en purpose-gerichtheid. En de ontwikkelingen staan niet stil. Op basis van recente maatschappelijke trends en ontwikkelingen is het mogelijk een beeld te schetsen van hoe leiderschap de komende jaren zal veranderen.

Maatschappelijke trends (2015–2025) die leiderschap veranderden

Globalisering en digitalisering leidden er tussen 2015 en 2025 toe dat de diversiteit in teams is gegroeid, de werkomgeving meer verspreid en hybride is geworden en de informatiestromen sneller verlopen dan ooit tevoren. Automatisering nam meer en meer routinetaken over. Menselijke factoren als creativiteit en samenwerking zijn daarmee steeds belangrijker geworden om als organisatie onderscheidend te kunnen zijn. Niet in het minst omdat organisaties meer en meer werden aangesproken op hun rol in klimaat, gelijkheid en ethisch handelen. Klassiek hiërarchisch en controlerend leiderschap werkte niet meer. In plaats daarvan moesten leiders leren meer te faciliteren, verbinden en vertrouwen. Minder sturing op output en winst. Meer focus op ontwikkeling, strategisch denken en impact.

Demografische ontwikkelingen (2015-2025) die leiderschap veranderden

De verwachtingen van medewerkers over de waarde van werk als onderdeel van hun leven veranderde in de afgelopen 10 jaar. De jongste generatie medewerkers, geboren tussen 1997 en 2012, GenZ genoemd, hecht sterk aan psychologische veiligheid, diversiteit en autonomie. Ze vermijden hiërarchische managementrollen en verwachten dat hun leidinggevenden meer een faciliterende dan een typische managersrol vervullen. De millennials (geboren tussen 1981 en 1996) daarentegen vinden vooral zingeving, ontwikkeling, feedback en een gezonde werk-privébalans belangrijk. Zij verwachten coaching van hun leidinggevende, met ruimte voor persoonlijke groei. Dit in tegenstelling tot oudere generaties, die meer gewend zijn aan directief leiderschap en hiërarchie, maar ook gevoelig zijn voor eerlijke communicatie en erkenning van hun ervaring.

Trends in leiderschap van 2015 tot 2025

Van situationeel leiderschap …

Situationeel leiderschap, waarin de leider zijn of haar stijl aanpast aan de taakvolwassenheid van de medewerkers, heeft zijn waarde ruimschoots bewezen (Blanchard & Blanchard, 2015). Het heeft met name nog steeds zijn waarde in crisissituaties of bij onervaren teams. Nadeel van deze methode is dat het risico bestaat dat de leider, onder druk, vervalt in een teveel controlerende en sturende rol. Met name de scheidslijn tussen sturend en delegerend leidinggeven is dun en vraagt sterke vaardigheden om effectief te blijven.

… naar coachend en dienend leiderschap

De eerder genoemde maatschappelijke en demografische veranderingen maken dat op dit moment vooral die leiderschapsstijlen effectief zijn die minder top-down en meer coachend of dienend zijn. Het centraal stellen van welzijn, autonomie en groei van medewerkers staat centraal. De belangrijkste rol van de leider is het scheppen voorwaarden om succes mogelijk te maken in plaats van het uitoefenen van controle.

Coachend leiderschap

De focus van coachend leiderschap ligt op ontwikkeling van individuele medewerkers door het vergroten van vaardigheden en competenties (Stoker (2004)). Veelgebruikte methoden zijn mentoring, coaching, feedback geven, het stellen van uitdagende doelen en het aanmoedigen van groei. Coachende leiders helpen hun medewerkers hun potentieel te maximaliseren en maken medewerkers zo zelfstandiger, competenter en gemotiveerder.

Risico’s van coachend leiderschap

Coachend leiderschap is minder effectief in situaties waarin snelle beslissingen of directe instructies nodig zijn. Ook wanneer medewerkers niet gemotiveerd zijn om te leren en te groeien of als de leider onvoldoende tijd of middelen heeft om begeleiding te bieden, kunnen andere leiderschapsvormen beter passen.

Dienend leiderschap

Dienend leiderschap is een manier van leidinggeven waarbij het belang van het team, de organisatie of de samenleving voorop staat. Leiding wordt gegeven vanuit dienstbaarheid in plaats van macht. Het doel is niet alleen resultaten te behalen, maar ook medewerkers te  laten groeien en een positieve, duurzame impact te creëren (Greenleaf (1970)). Bij dienend leiderschap draait het niet zo zeer om de behoeften van individuele medewerkers. Juist de behoeften van het team en het creëren van een positieve werkomgeving om het werk goed te kunnen doen staan centraal. Medewerkers worden gefaciliteerd door goed naar ze te luisteren, empathie te tonen, steun te bieden, obstakels weg te nemen en hen vertrouwen te geven.

Risico’s van dienend leiderschap

Dienende leiders zijn met name effectief in waarde-gedreven organisaties en bij jongere generaties werknemers. In zeer resultaatgedreven contexten met harde deadlines is dienend leiderschap mogelijk minder geschikt.

Verwachte maatschappelijke ontwikkelingen tussen 2025 en 2035

Klimaatverandering, geopolitieke onzekerheid, grondstoffenschaarste en migratie hebben steeds meer en diepgaander impact op organisaties. De arbeidsmarkt zal in 2035 hyperdivers zijn en het tempo waarin veranderingen plaatsvinden zal nog verder toenemen. AI, technologie en automatisering zullen volledig zijn geïntegreerd in werk en maatschappij. Maatschappelijke legitimiteit en duurzame impact bepalen meer en meer de kern van succes. Dat maakt dat organisaties steeds meer worden afgerekend op hun maatschappelijke bijdragen in plaats van alleen op winst. Alleen de organisaties die zich snel genoeg kunnen aanpassen aan de omstandigheden en alle kwaliteiten van hun medewerkers benutten, zullen overleven. Collectieve waardecreatie is het centrale thema en gaat boven individueel succes. Meer dan ooit zullen transparantie en vertrouwen kernwaarden zijn. En samenwerking in wereldwijde netwerken zal de norm zijn; niet alleen binnen organisaties maar ook tussen sectoren en landen.

Past jouw leiderschapsstijl nog bij deze ontwikkelingen?

Verwachte demografische ontwikkelingen tussen 2025 en 2035

Rond 2035 vormt generatie Alpha (geboren tussen 2010 en 2025) een groot deel van de werkende populatie. Deze generatie is opgegroeid met moderne, digitale technologie, is waarde-gedreven, mondiaal georiënteerd en minder tolerant voor hiërarchie. Veel van de leiderschapsposities zullen in deze periode worden ingenomen door GenZ. Met hun sterke focus op welzijn, inclusie en diversiteit, zal van nature een verschuiving ontstaan naar meer collaboratief leiderschap, gebaseerd op gelijkwaardigheid.

Is jouw organisatie voorbereid op deze ontwikkelingen?

Trends in leiderschap van 2025 tot 2035

Vanuit een dienende en verbindende grondhouding …

Leidinggevenden zullen in de komende jaren (nog) minder vaak top-down beslissingen kunnen nemen. Een blijvend beroep zal worden gedaan op hun dienende en verbindende grondhouding. Dienend of verbindend leiderschap hebben overigens niets te maken met aardig gevonden worden (Nuijten (2021), Stroomer (2021)). Als dienend of verbindend leider handel je veelal ondersteunend vanuit rust, overzicht, vertrouwen en met oprechte aandacht en vanuit vertrouwen. Maar soms is het nodig directief, sturend of juist op de achtergrond te zijn. Zolang iedereen maar voelt dat je doet wat je doet omdat dat ten dienste is van het grotere geheel.

Welbeschouwd zijn dienend en verbindend leiderschap geen leiderschapsstijlen. Ik zie ze als een mindset en een manier van ‘zijn’. Om in 2035 succesvol te zijn, zullen leiders voornamelijk collaboratieve en transformationele stijlen hanteren, handelend vanuit die dienende en verbindende grondhouding.

… naar collaboratief en transformationeel leiderschap

Klassiek directief leiderschap werkt niet meer in de wereld van 2035. De steeds complexer wordende problematiek vraagt om samenwerking. Omdat technologische keuzes enorme maatschappelijke consequenties kunnen hebben, zullen effectieve leiders in 2035 een sterk ethisch kompas en een duidelijke visie voor hun teams en hun organisatie moeten hebben. Inspiratie en richting geven tijdens onzekerheid wordt essentieel om de benodigde transformaties te begeleiden. Uitleggen van de visie en frequent toelichten van gemaakte keuzes worden een steeds belangrijker deel van het werkpakket van effectieve leiders; aan zowel eigen medewerkers als de omgeving.

Collaboratief leiderschap

Collaboratief leiderschap is het type leiderschap dat nodig is om resultaten te boeken over interne of externe organisatiegrenzen heen. Ze is gericht op collectieve besluitvorming en het delen van taken en verantwoordelijkheden. Dit betekent dat collaboratieve leiders tijd moeten investeren in het opbouwen van relaties, bereid moeten zijn om conflicten constructief aan te pakken en, nog belangrijker, de controle moeten kunnen delen. Collaboratieve leiders creëren strategieën, bouwen systemen en brengen mensen op één lijn, ongeacht interne en externe organisatiegrenzen. Ze doen dit in samenwerking met hun verschillende partners, die doorgaans hetzelfde proberen te doen, maar op hun eigen manier (Archer & Cameron (2013)). 

Collaboratief leiderschap geeft stakeholders het gevoel dat ze worden gehoord en invloed kunnen uitoefenen op de besluitvorming. Dat leidt tot betrokkenheid, motivatie en verbinding (Stroomer (2021)). Een collaboratieve leider is echter ook besluitvaardig en durft stevige keuzes te maken om te voorkomen dat men in eindeloze discussies verstrikt raakt.

Investeer nu in je collaboratieve vaardigheden om jouw team toekomstbestendig te maken.

Hoe versterk jij je collaboratief leiderschap?

Om optimaal op de toekomst voorbereid te zijn en effectief leiding te geven aan jouw organisatie, kun je als leider maar beter alvast vanaf vandaag op de ontwikkelingen van morgen inspelen. Om je daarbij te helpen volgt hier een overzicht van aandachtspunten die jou helpen om je collaboratieve leiderschapskwaliteiten te vergroten:

1. Verwacht niet dat je samenwerkingspartners dezelfde doelen hebben als jijzelf. Zoek naar een gemeenschappelijke basis in gedeelde waarden en de dingen die jullie samen kunnen bereiken.
2. Waardeer en benut diversiteit; zowel binnen jouw organisatie als tussen jouw organisatie en jullie partners. Daarmee creëer je een voedingsbodem voor het vinden van innovatieve oplossingen voor de problemen waarvoor jullie je gesteld zien.
3. Zoek conflicten vroegtijdig op. Pak ze open en met vertrouwen aan. En wees bereid om te bemiddelen in conflicten van anderen om relaties op te bouwen.
4. Kijk naar de lange termijn in je relaties en combineer geduld bij het vasthouden aan je principes met wendbaarheid in je handelen om lastige relaties te laten slagen.
5. Begrijp dat in een wereld van wederzijdse afhankelijkheid jouw organisatie alleen kan slagen dankzij het succes van anderen. Als je wilt dat anderen investeren in jouw succes, moet jij ook investeren in hun succes.

Risico’s van collaboratief leiderschap

Collaboratief leiderschap kan leiden tot onduidelijkheid over verantwoordelijkheden, tragere besluitvorming of conflicten door verschillende meningen. Vooral in grote organisaties kan het tijd kosten om collaboratief leiderschap effectief te implementeren.

Transformationeel leiderschap

Transformationeel leiderschap is een leiderschapsstijl waarbij de leider mensen inspireert en motiveert door een duidelijke, richtinggevende visie te creëren, innovatie aan te moedigen en persoonlijke groei te bevorderen (Bass (1985)). Met een hoge mate van emotionele intelligentie maken transformationele leiders op persoonlijk niveau contact met betrokkenen, tonen empathie en bouwen ze vertrouwen op. Hun natuurlijke charisma draagt bij aan de energie en betrokkenheid van het team, waardoor medewerkers zich gewaardeerd en geïnspireerd voelen hun eigen verwachtingen te overtreffen en met passie en toewijding aan gezamenlijke doelen te werken (Stroomer (2024)).

Ben jij er klaar voor om jouw team te inspireren en motiveren voor transformatie?

Hoe versterk jij je transformationeel leiderschap?

Het ontwikkelen van transformationele leiderschapsvaardigheden vereist voor jou als leider doelbewuste groei op de volgende gebieden:

• Formuleer een heldere en inspirerende visie voor de toekomst en deel deze op een manier die anderen motiveert om eraan bij te dragen.
• Ontwikkel je emotionele intelligentie: verbeter je zelfbewustzijn, empathie en interpersoonlijke vaardigheden. Begrijp de behoeften en emoties van je teamleden en reageer met oprechte zorg en ondersteuning.
• Moedig creativiteit, innovatie en het stellen van kritische vragen aan, waardoor teamleden worden uitgedaagd om hun comfortzone te verlaten en problemen op nieuwe manieren op te lossen.
• Creëer een cultuur van open communicatie en vertrouwen, waarin teamleden zich gehoord en gewaardeerd voelen.
• Wees een rolmodel, leef de waarden en principes van de organisatie en modelleer het gedrag dat je van anderen verwacht.

Risico’s van transformationeel leiderschap

Ook transformationeel leiderschap kent haar nadelen. Een te grote of onduidelijke visie kan ontmoedigend werken op het team en stress veroorzaken. De focus op de langetermijnvisie kan leiden tot minder aandacht voor de dagelijkse operationele taken en details. Als een te sterke afhankelijkheid van de leider ontstaat, kan de autonomie en de veerkracht van de organisatie verminderen.

Conclusie

Maatschappelijke druk (ten aanzien van bijvoorbeeld duurzaamheid en ethische principes), digitalisering en veranderende behoeften van nieuwe generaties maken de komende jaren dat in de meeste situaties andere leiderschapsstijlen effectief zullen zijn dan vroeger of vandaag. Situationeel leiderschap, dat tot zo’n 10 jaar geleden in zwang was, blijft waardevol in crisissituaties of bij teams met weinig ervaring, maar mist vaak aansluiting bij moderne kennisorganisaties.

Door grotere behoefte aan autonomie, waarden en vertrouwen van de huidige groep medewerkers, is de opmars van coachend en dienend leiderschap actueel. Coachend leiderschap is breed effectief omdat het inspeelt op behoefte aan ontwikkeling, eigenaarschap en flexibiliteit. Dienend leiderschap groeit in belang door maatschappelijke druk en omdat jongere generaties andere verwachtingen van werk en de wereld hebben.

In de komende 10 jaar zal leiderschap steeds minder een rol bovenaan de hiërarchie betreffen en zal vooral een appèl worden gedaan op een meer collaboratieve, faciliterende functie. De leider van de toekomst is een inspirerende verbinder, die samen met teams en stakeholders transformatie mogelijk maakt in een steeds complexere en onzekere wereld.

Referenties

• Archer, D. & Cameron, A. (2013). Collaborative Leadership: Building Relationships, Handling Conflict and Sharing Control. Londen: Routledge.
• Bass, B.M. (1985). Leadership and Performance. New York: Free Press.
• Blanchard, K. & Blanchard, S. (2015). Over leiderschap. Amsterdam: Pearson Benelux.
• Greenleaf, R. K. (1970). The servant as leader. New Jersey: Robert K. Greenleaf Publishing Center.
• Nuijten, I. (2021). Dienend leiderschap – Ultieme gids voor het creëren van energie en eigenaarschap. Amsterdam: Inge Nuijten & Boom Uitgevers.
• Stoker, J. (2004). Coachend leiderschap in de praktijk. HRM in de praktijk 6.4-1, 1-22.
• Stroomer, P. (2021). Verbinding als vaardigheid. Velp (NB):E-book via https://paulstroomer.nl/verbinding-als-vaardigheid/.
• Stroomer, P. (2024). Hoofd, hart en handen – Drie dimensies van leiderschap. Velp (NB):E-book via https://paulstroomer.nl/hoofd-hart-en-handen/.

Het bericht Trends in leiderschap verscheen eerst op Paul Stroomer.

 

Ik heb een zelfevaluatie voor operationeel managers ontwikkeld die jou helpt jezelf in deze rol te beoordelen en je verbeterpunten in kaart te brengen. Daarbij heb ik me gebaseerd op bevindingen uit uitgebreid onderzoek, interviews met collega’s en mijn eigen ervaringen als operationeel manager.

Als operationeel manager vorm je de ruggengraat van een organisatie. Je houdt processen draaiende, zorgt voor efficiëntie en lost problemen op voordat ze escaleren. Je bent praktisch, resultaatgericht en gewend om knelpunten op te lossen. Continu verbeteren zit in jouw bloed. Maar hoe vaak neem je de tijd om te reflecteren op jouw eigen effectiviteit? Denk jij, net als veel andere operationeel managers, dat je er grotendeels alleen voor staat? Zowel zelfreflectie als gerichte ondersteuning kunnen jou helpen obstakels te overwinnen in jouw ontwikkeling.

Waarom een zelfevaluatie?

Veel operationeel managers werken in een voortdurende stroom van deadlines en operationele uitdagingen. Dat betekent vaak: weinig tijd voor zelfreflectie. Toch is het vermogen om kritisch naar jezelf te kijken essentieel om als leider te groeien. Mijn zelfevaluatietool is speciaal ontwikkeld om jou op een gestructureerde manier inzicht te geven in jouw sterke punten en blinde vlekken als operationeel leidinggevende. Geen generieke leiderschapstest, maar toegespitst op die gebieden waar een operationeel leidinggevende het verschil maakt (of zou moeten maken).

Over de zelfevaluatie

De zelfevaluatie bestaat uit vier kernthema’s die cruciaal zijn voor een succesvol operationeel manager:

1. Besluitvaardigheid & actiegerichtheid – Hoe snel en effectief neem je beslissingen?
2. Operationele betrouwbaarheid & procesoptimalisatie – Hoe stabiel en efficiënt zijn de processen die je beheert?
3. Aanpassingsvermogen & continue verbetering – Hoe goed ga je om met verandering en innovatie?
4. Impactvolle communicatie & leiderschap – Hoe sterk motiveer en beïnvloed je je team?

Je beoordeelt jezelf op tien stellingen binnen ieder van deze vier thema’s. De uitkomst biedt niet alleen inzicht, maar ook een concreet actieplan voor verbetering en praktische aanbevelingen om direct aan de slag te gaan. Denk aan verbeterstrategieën, tips voor effectievere besluitvorming en manieren om teamdynamiek te versterken.

Waarom dit werkt?

Operationeel managers zijn doorgaans eigenwijs – en terecht. Ze hebben hun positie bereikt omdat ze goed zijn in het oplossen van problemen. Dat maakt echter ook dat ze het vaak lastig vinden om hulp te vragen. Niemand hoeft hen te vertellen wat ze ‘fout’ doen. Door hen zelf te laten ontdekken waar verbetering in hun functioneren mogelijk is, wordt de kans veel groter dat ze actie ondernemen. Daarom worden de resultaten van mijn zelfevaluatietool niet gepresenteerd als een ‘rapportcijfer’. Veel meer vormen ze een routekaart naar groei waarin de scores zijn gekoppeld aan concrete adviezen. Zo bieden de resultaten geen verbetertraject dat door iemand anders is opgelegd, maar een slimme route naar groei op eigen voorwaarden.

Doe de zelfevaluatie

Ben je benieuwd hoe jij scoort op de vier cruciale vaardigheden van een operationeel manager? Download dan nu de zelfevaluatie, krijg inzicht in hoe jij deze rol invult, ontdek waar jouw verbeterpotentieel ligt en wat je kunt doen om daarmee aan de slag te gaan.

Zelfevaluatie voor operationeel managers

Nu downloaden!

Het bericht Zelfevaluatie voor operationeel managers verscheen eerst op Paul Stroomer.

Het samenbrengen van strategie en cultuur is een ingewikkelde taak in iedere organisatie. Strategie moet wendbaar en responsief zijn. Cultuur daarentegen is diepgeworteld en vaak resistent tegen verandering. Harmonie tussen deze twee cruciale elementen vormt een belangrijke sleutel in het verwezenlijken van de missie en visie van een organisatie en het creëren van topteams. Daarin speelt uiteraard de leiding van de organisatie een rol. Maar vooral ook de consequente, dagelijkse begeleiding door teamleiders is van onschatbare waarde om alle medewerkers met de neus in dezelfde richting te zetten.

Leiderschap in het samenbrengen van strategie en cultuur

Het (senior) leiderschap van een organisatie ziet zich voortdurend geconfronteerd met het dilemma hoe vorm te geven aan een flexibele strategie binnen de context van een stabiele cultuur. Als niet aan deze voorwaarde is voldaan, zullen heersende culturele verschijnselen strategische initiatieven tegenwerken. Het gevolg kan zelfs zijn dat het vertrouwen binnen de organisatie ondermijnd raakt. Daarom geven effectieve leiders maar beter prioriteit aan het samenbrengen van strategie en cultuur.

Praktische stappen

Als je als leider van een organisatie de volgende vijf stappen opvolgt bij het bepalen van de strategische en culturele richting voor de organisatie ben je alvast goed op weg:

1. Zorg ervoor dat de visie en strategische doelen van de organisatie helder en inspirerend zijn. Door deze consequent en consistent te communiceren, begrijpen medewerkers hoe de strategie bijdraagt aan het grotere geheel.
2. Doorgrond de huidige cultuur, de wijze waarop het werk wordt gedaan en hoe beslissingen worden genomen.
3. Formuleer een duidelijke gewenste cultuur die aansluit op de strategische doelstellingen met meetbare mijlpalen en communiceer deze geregeld met alle medewerkers. Daarbij is het belangrijk dat de visie en strategie aansluiten bij de kernwaarden van de organisatie en dat die waarden terugkomen in het dagelijks handelen.
4. Evalueer regelmatig de voortgang en wees bereid om de strategie en culturele initiatieven te verfijnen als de omstandigheden veranderen. Cultuur kan niet volledig worden gecontroleerd, maar als leider kun je deze wel actief vormgeven. Dit doe je door de juiste mensen aan te trekken, te belonen, te motiveren en gedragingen te stimuleren die de strategische doelen ondersteunen.
5. Wees benaderbaar en bied ondersteuning wanneer nodig. Betrokkenheid van medewerkers ontstaat door feedback te vragen over de gekozen route en bij te sturen op basis van de reacties van medewerkers. Op die manier is de kans het grootst dat medewerkers de gekozen strategie ervaren als een verbetering van de organisatie, in plaats van een ondermijning of weer een nieuw idee van het management.

Effect op de werkvloer

Strategie en cultuur komen op de werkvloer vooral tot uiting in specifieke omgevings- en gedragskenmerken van de teams die leiden tot een positieve werkomgeving, soepele samenwerking en goede resultaten. In navolging van de vastgestelde gewenste strategie, optimaliseren teamleiders daarom continu de omgeving voor hun team, zodat de doelen worden bereikt. Tevens zouden de teamleiders voortdurend het juiste gedrag binnen hun team moeten stimuleren om de gewenste cultuur te realiseren.

Vijf omgevings- en vijf gedragskenmerken waarmee teamleiders topteams smeden zijn:

Omgevingskenmerken van topteams

1. Duidelijke en betekenisvolle doelen

Doelen die aansluiten bij de bredere strategie van de organisatie geven richting aan een team. Op basis van gemeenschappelijke doelen weten de teamleden waar ze naar toe willen. Door behaalde resultaten geregeld te evalueren, ziet het team waar ze nu staat en kan ze bepalen welke inspanning wordt gevraagd.

2. Prioriteiten

Het schetsen van duidelijke verwachtingen is een blijvende uitdaging. Op basis van deze verwachtingen bepalen teams hun prioriteiten en stellen ze deze bij om nieuwe uitdagingen aan te gaan en op koers te blijven voor succes.

3. Rolduidelijkheid

Duidelijke rollen en verantwoordelijkheden zijn essentieel voor teamsucces. Alleen dan kan iedereen begrijpen wat van hen wordt verwacht, wat hun specifieke bijdrage is en hoe ze bijdragen aan het grotere geheel.

4. Effectieve kernprocessen

Topteams richten effectieve processen voor besluitvorming, probleemoplossing, communicatie en ontwikkeling in en weten deze voortdurend te verbeteren.

5. Juiste middelen

Teams zijn afhankelijk van de beschikbaar gestelde middelen. Een schaarste aan middelen vermindert direct het vermogen van het team om het werk effectief uit te voeren.

Gedragskenmerken van topteams

1. Competentie

Teamleden moeten over de juiste expertise en vaardigheden beschikken om hun taak te kunnen uitvoeren. Daarmee wekken ze vertrouwen bij hun collega’s. Daarnaast moeten ze in staat zijn problemen te identificeren, alternatieven te genereren en competente keuzes te maken.

2. Verantwoordelijkheid

Het creëren van een cultuur van verantwoordelijkheid voor zowel eigen prestaties als die van het hele team is de basis voor teams die goede prestaties neerzetten en stevige onderlinge vertrouwensrelaties ervaren. In een dergelijke cultuur ondersteunen teamleden elkaar, doen ze wat ze zeggen en komen zij hun afspraken consequent na.

3. Psychologische veiligheid

In psychologisch veilige teams durven alle teamleden hun mening te geven, risico’s te nemen en vergissingen te begaan. Ze durven kwetsbaar te zijn, fouten toe te geven en hulp te vragen zonder zich bedreigd te voelen.

4. Wij-perspectief

Het gezamenlijk teambelang gaat voor het eigenbelang van individuele teamleden. In een sfeer van collegialiteit en wederzijds respect kan beter worden samengewerkt.

5. Waardengedreven

Gedeelde waarden van een team vormen een krachtig instrument bij het creëren van een cultuur van betrokkenheid en prestaties. Teamleden die betekenis en doel in hun werk vinden, zijn gelukkiger, gezonder en productiever. Bovendien helpen waarden gemeenschapsgevoel te creëren als ze passen bij waar de teamleden voor staan.

Als strategie en cultuur elkaar versterken

Organisaties moeten voortdurend resultaten boeken. Daarvoor is een voor alle medewerkers duidelijk beeld van de uit te voeren activiteiten en de te bereiken doelen een voorwaarde. Maar zonder aandacht voor de onderlinge relaties binnen de organisatie, is zelfs een slimme en duidelijke strategie gedoemd te mislukken. Daartoe zullen organisaties weloverwogen een omgeving willen creëren waarin medewerkers zich gehoord en met de organisatie verbonden voelen. Alleen door die culturele aspecten te koppelen aan de strategische doelstellingen, zullen medewerkers in staat zijn geweldig werk te leveren en de missie/visie van de organisatie te verwezenlijken.

Het bericht Samenbrengen van strategie en cultuur verscheen eerst op Paul Stroomer.

Dynamische teams zijn teams waarin mensen samenwerken in steeds wisselende samenstellingen. De aard van dynamische teams vereist dat de teamleden tijdens hun samenwerkingsproces verbeteringen aanbrengen. Leiding geven aan dynamische teams is daarmee misschien wel het moeilijkste wat er is. Wat kun je als leidinggevende doen om een dynamisch team snel, soepel en slagvaardig te laten samenwerken en het gemeenschappelijke doel zo goed mogelijk te laten realiseren? En dit onder druk van voortdurende verandering en zelfs met mensen die elkaar nog niet goed kennen.

Neem de afdeling Spoedeisende Hulp van een ziekenhuis als voorbeeld van een dynamisch team. Zo’n team heeft te maken met complexe en snel veranderende situaties waarin levens op het spel staan. Artsen, verpleegkundigen en andere medische professionals zijn van elkaar afhankelijk om snel te reageren op noodsituaties. Ze moeten open kunnen communiceren, snel beslissingen nemen en flexibel zijn in hun aanpak. Hoe laat je zo’n team succesvol met elkaar samenwerken, zonder uitgebreide sessies om elkaar beter te leren kennen en al helemaal geen tijd om uitvoerig te praten over de cultuur binnen het team?

Voorwaarden voor succesvolle dynamische teams

Voor goed (dynamisch) teamwork moet zijn voldaan aan drie basisvoorwaarden (van der Loo en Davidson (2022)):

1. Gezamenlijke doelen

Samen concrete doelen hebben om na te streven geeft richting en zorgt voor bestaansrecht van een team. De teamdoelen moeten zijn afgestemd op de organisatiedoelen. Het is van belang dat de teamleden ook inzicht hebben in ‘het grotere plaatje’, het ‘waarom’ van de teamactiviteiten en de organisatie als geheel.

2. Wederzijdse afhankelijkheid

In dynamische teams werken meestal verschillende disciplines samen. De teamleden moeten elkaar nodig hebben om de gezamenlijke doelen te kunnen realiseren. Ieders unieke kwaliteiten moeten worden benut. Teamleden hoeven niet overal even goed in te zijn, als ze elkaar maar helpen. Deze wederzijdse afhankelijkheid maakt dat de teamleden hun persoonlijke doelen verbinden met de teamopgave en helpt duidelijkheid scheppen over welke rol en gedrag men van elkaar mag verwachten. 

3. Psychologische veiligheid

Om effectief te kunnen samenwerken en de gemeenschappelijke doelen te kunnen bereiken, moeten teamleden van dynamische teams zich vrij kunnen voelen om vragen te stellen, zorgen te uiten en fouten te bespreken zonder angst voor negatieve consequenties. Het vermogen om interpersoonlijke risico’s te nemen beschrijft Edmondson (1999) als psychologische veiligheid. In een klimaat van psychologische veiligheid, zijn teams meer geneigd om informatie te delen, risico’s te nemen, elkaar feedback te geven en van fouten te leren. Dit bevordert open communicatie, samenwerking en leren binnen het team.

Leiding geven aan dynamische teams

Als leidinggevende van een dynamisch team speel je een belangrijke rol in het creëren van bovengenoemde voorwaarden. En dat is geen eenmalige actie, maar vraagt om voortdurende aandacht en voorbeeldgedrag:

1. Autonomie

Om teamleden gemotiveerd te houden bijdragen te leveren aan hun team, is het belangrijk dat ze zichzelf kunnen zijn, keuze- en bewegingsmogelijkheden ervaren, zich durven uitspreken en hun mening mogen geven over de wijze waarop ze hun werkzaamheden uitvoeren. Met name de nieuwste generatie professionals geeft aan dat ze grote behoefte heeft aan meer autonomie, meer zelfstandig wil kunnen werken en dat ze op heel andere wijze wil worden aangestuurd dan eerder gebruikelijk was. Kenmerken van dit gevraagde type aansturing zijn zo simpel mogelijke werkstructuren, duidelijke afspraken, heldere kaders en goede instructies.

2. Verbinding

Teamleden willen erbij horen. Ze willen gewaardeerd, beschermd en verzorgd worden, maar ook zelf voor anderen zorgen en zo onderling evenwichtige banden ervaren. Te strakke kaders en te sterke sturing of controle zijn funest voor teamvorming. Een beperkte ondersteunende structuur, waarin het delen van informatie en afstemming van activiteiten centraal staan, is echter wel nodig. Realiseer je dat ruimte geven aan medewerkers zonder duidelijke kaders medewerkers het gevoel geeft dat ze er niet toe doen.

3. Competentie

Teamleden willen voelen dat zij impact hebben en dat hun bijdrage ertoe doet. Dat maakt dat ze geloven in eigen kunnen en bereid zijn om te leren. Dynamische teams werken vaak aan unieke vraagstukken, veelal onder tijdsdruk. Verbeteringen worden geïmplementeerd terwijl ze hun werkzaamheden uitvoeren. Dat kan alleen als ze experimenteren, vaak kleine stappen nemen en steeds evalueren of ze de juiste dingen doen. Werk daartoe aan een cultuur waarin het normaal is feedback te geven op gemaakte fouten en feed forward te geven op wat goed gaat en dat proberen te versterken.

Leiding geven aan ervaren dynamische teams

Als een dynamisch team na verloop van tijd zelfstandiger is geworden, verandert de rol van de leidinggevende vooral in die van reisleider of gids die het goede voorbeeld geeft:

• Speel op authentieke wijze en met volle aandacht een activerende rol voor zowel mensen als resultaat. Onderschat daarbij nooit de kracht van een compliment.
• Bouw bruggen om mensen bijeen te brengen en met elkaar te laten samenwerken.
• Wees open en transparant.
• Laat medewerkers meedenken en meedoen door hun nieuwsgierigheid te prikkelen.
• Hecht waarde aan samenwerking, maar verlies individuele kwaliteiten van teamleden niet uit het oog.
• Bied teamleden veiligheid en duidelijkheid op momenten dat het nodig is en ruimte wanneer dat kan. Vanuit veiligheid ontstaat vertrouwen. Kaders maken ruimte mogelijk.
• Als teamleden niet presteren of afspraken niet nakomen, is er geen plek voor hen in jouw team.
• Zie nauw toe op deadlines, maar neem ook tijd om te reflecteren en te leren.

Tot slot

Om als organisatie wendbaar om te gaan met veranderende omstandigheden, zullen de meeste organisaties de komende jaren meer en meer behoefte hebben aan snel werkende multidisciplinaire teams. Vaak zullen dit teams zijn van wisselende samenstelling. Waar teams voorheen alle tijd hadden om een beetje aan elkaar te wennen, is het nu heel gewoon geworden dat een nieuw samengesteld team binnen heel korte tijd output levert. 

Succesvolle dynamische teams realiseren hun prestaties niet zozeer door wat ze nastreven en wie dat doen, maar vooral door hoe ze met elkaar samenwerken. Om een cultuur te creëren van samenwerking, innovatie en aanpassingsvermogen, zullen de teamleden zich vrij moeten voelen om zichzelf te uiten, risico’s te nemen en van elkaar te leren. Als leidinggevende speel je een belangrijke rol om dit proces te faciliteren. Je kunt je hier op voorbereiden door te investeren in een geschikte leercultuur en de vaardigheden van je team te ontwikkelen. De attenties uit dit blog wijzen je daarvoor de weg. Als je daarover wilt sparren of mijn assistentie wenst, neem dan graag contact met me op.

Referenties

Edmondson, A. (1999), Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, Vol. 44.

Loo, H. van der en Davidson, P. (2022), Teaming. Zeist: Vakmedianet.

Het bericht Dynamische teams verscheen eerst op Paul Stroomer.

Hoofd, hart en handen vormen drie leiderschapsdimensies waarmee je een solide basis legt voor het creëren en versterken van vertrouwen. Ben je het met me eens dat een team of organisatie niet duurzaam kan functioneren als zij haar leidinggevende niet vertrouwt? En ook andersom? Is het als leidinggevende een zekere weg naar mislukking als je jouw medewerkers niet vertrouwt? Ik heb een E-book geschreven waarin ik uitleg hoe je het verschil kunt maken door zelfkennis (hoofd), verbinding (hart) en actiebereidheid (handen) te integreren in jouw leiderschapsstijl.

Jarenlang deed ik onderzoek naar leiderschap en persoonlijke ontwikkeling. Ik heb geprobeerd voor mijzelf structuur te scheppen in alle informatie en kennis die ik verzamelde. Zo ontstonden voor mij duidelijkheid en dwarsverbanden. De inzichten en technieken die daar het resultaat van zijn, heb ik beschreven in dit E-book. Daar voeg ik ruim vijfentwintig jaar praktijkervaring aan toe. Daarin heb ik kunnen toetsen wat voor mij het beste werkt. Voor jou, als lezer van dit E-book, levert dat een belangrijk voordeel op. Je hoeft namelijk niet zelf al die boeken te lezen, trainingen te volgen of workshops bij te wonen.

Voor wie?

Dit E-book is bedoeld voor alle leiders die zichzelf en hun team of organisatie willen versterken. Ben je als leidinggevende al door de wol geverfd? Of lees je veel managementboeken? Dan zul je misschien weinig nieuwe inzichten opdoen. Hopelijk vind je het dan de moeite waard over mijn persoonlijke ervaringen te lezen. Heb je nog niet zoveel ervaring als leidinggevende? Mogelijk kan dit E-book je dan inspireren om dingen uit te proberen. Toepassing van slechts één tip uit dit E-book kan al het verschil maken om jou te helpen een stap in de goede richting te zetten.

Wat levert het lezen van dit E-book je op?

• Je krijgt inzicht in drie dimensies van leiderschap: hoofd, hart en handen. Ze zijn van belang om vertrouwen binnen jouw team of organisatie te creëren en te versterken. Op een manier die bij jou past.
• Je snapt waarom verbinding tussen jouw hoofd, hart en handen jou als leidinggevende effectief maakt.
• Je begrijpt wat jij als leidinggevende kunt doen om je leiderschapskwaliteit met hoofd, hart en handen te vergroten.
• Je krijgt praktische suggesties om jezelf en de interactie met jouw team of organisatie te versterken.

Gratis downloaden

Je kunt het E-book ‘Hoofd, hart en handen’ gratis downloaden op mijn E-books pagina.

Hulp bij versterking van je hoofd, hart en handen

Als je een nadere toelichting wilt op mijn tips over leiderschap of wilt sparren hoe de inzichten uit dit E-book jou kunnen helpen, hoop ik dat je me weet te vinden met behulp van de gegevens op mijn contactpagina. Kijk ook eens naar mijn andere E-books ‘Verbinding als vaardigheid‘ of ‘Teamcraft‘ met tips om samenwerking te stimuleren en de mening van anderen te betrekken in je besluitvorming, zonder je eigen richting te verliezen.

Het bericht Hoofd, hart en handen verscheen eerst op Paul Stroomer.

Organisaties die goed worden gemanaged zijn beter gewapend tegen veranderende omstandigheden. Maar wat is goed management? Slechts vier dimensies van management blijken bepalend te zijn voor het succes van een organisatie. In plaats van zelf het wiel uit te vinden, kun je als manager jouw eigen lot en dat van jouw organisatie een forse impuls geven door wetenschappelijk onderzochte richtlijnen voor goed management te adopteren en uit te rollen. Als je balans weet te vinden tussen deze vier dimensies van management en ze weet toe te passen in jouw situatie, leg je een solide basis voor een gezonde en effectieve organisatie.

Management en productiviteit

Economen hebben zich lang verbaasd over de verbazingwekkende productiviteitsverschillen tussen bedrijven en landen. Bloom & van Reenen (2010) leverden bewijs dat dergelijke verschillen grotendeels variaties in managementkwaliteit weerspiegelen. Daarvoor hebben zij een groot systematisch onderzoeksprogramma ontwikkeld op basis van interviews en een evaluatietool dat 18 managementpraktijken definieert en scoort. De combinatie van deze indicatoren, een ongewogen gemiddelde van deze 18 scores, blijkt een belangrijke maatstaf voor managementkwaliteit. Aangetoond is dat organisaties met betere managementpraktijken productiever zijn, innovatiever en grotere overlevingskansen hebben.

Vier dimensies

Bloom en van Reenen rapporteren de 18 onderzochte managementpraktijken in 4 dimensies:

1. Operationeel beheer, de inrichting van werkprocessen met zo min mogelijk verspilling;
2. Doelen, de mate waarin een organisatie doelen stelt gericht op de lange termijn, gekoppeld aan ambitieuze maar haalbare kortetermijnprestatiedoelen;
3. Monitoring, de mate waarin de organisatie systematisch haar doelstellingen bewaakt en resultaten analyseert om daarmee actief verbetering in gang te kunnen zetten;
4. Personeelsmanagement, gericht op het aantrekken, behouden en ontwikkelen van medewerkers.

World Management Survey

Op basis van het werk van Bloom en van Reenen is het World Management Survey (WMS) ontwikkeld. Het WMS is uitgegroeid tot een gestandaardiseerd en internationaal geharmoniseerd onderzoek dat inmiddels bij meer dan 14.000 organisaties in 36 landen is uitgevoerd (Stoker & Garretsen, 2018). Hoofddoel van het WMS is om vast te stellen of en hoe managementpraktijken samenhangen met de prestaties van een organisatie.

WMS in Nederland

In 2018 heeft Rijksuniversiteit Groningen samen met de Rabobank volgens de WMS-methodiek grootschalig onderzoek uitgevoerd naar de kwaliteit van het management bij grotere industriële bedrijven in Nederland (Dieteren et al, 2018). De gemiddelde score van de Nederlandse industriesector bedroeg 3,04 (op een schaal van 1 tot en met 5). Daarmee staat Nederland op de zesde plaats in de internationale ranglijst. Nederland scoort beter dan bijvoorbeeld Groot-Brittannië, Australië en Frankrijk. Scores van Canada, Japan, Zweden, Duitsland en met name de Verenigde Staten zijn echter aanzienlijk hoger. Wat opvalt is dat Nederlandse bedrijven vooral goed scoren op het gebied van operationele aansturing, zelfs ten opzichte van de internationale concurrentie. Ten aanzien van de dimensies doelen en personeelsmanagement is voor Nederlandse bedrijven echter nog veel te winnen.

Binnen Nederland tonen de onderzoeksresultaten opvallende verschillen. Industriebedrijven in Zeeland, Noord‐Brabant en Limburg beschikken over aanmerkelijk betere managementpraktijken dan industriebedrijven in de rest van Nederland. Bedrijven in Zuid‐Nederland scoren vooral fors hoger op het gebied van operationeel management. Zij slagen er veel beter in hun productieprocessen optimaal in te richten en verspilling te voorkomen (Groenewegen & Hardeman, 2019). Op het gebied van doelenmanagement en personeelsmanagement is de regionale variatie in Nederland klein.

Verbeteren van managementpraktijken

Met behulp van de 18 vragen uit de WMS-enquête is het mogelijk per dimensie goede managementpraktijken te identificeren.

Operationeel beheer

• Pas moderne productietechnieken toe om zakelijke doelstellingen te behalen zoals het verlagen van kosten en het verbeteren van de kwaliteit.
• Voer procesverbeteringen niet alleen door als zich problemen voordoen, maar maak continue verbetering onderdeel van het normale bedrijfsproces.
• Introduceer just-in-time levering door leveranciers en stuur op autonomie en flexibiliteit van medewerkers.

Monitoring

• Houd prestaties continu bij en communiceer deze naar alle medewerkers.
• Beoordeel prestaties continu en zoek voortdurend naar mogelijkheden voor verbetering.
• Zorg voor duidelijkheid bij alle betrokkenen omtrent doelen, resultaten en vervolgstappen bij performance gesprekken.
• Verbind consequenties aan het niet behalen van overeengekomen doelstellingen.

Doelen

• Bepaal niet alleen financiële doelen, maar creëer evenwicht tussen financiële en niet-financiële doelen.
• Doelen moeten ambitieus maar haalbaar zijn voor alle onderdelen van de organisatie.
• Kijk naar kortetermijndoelen, maar focus op langetermijndoelen.
• Communiceer de prestatiemaatstaven duidelijk en verbind ze aan individuele prestatieverwachtingen.

Personeel

• Evalueer leidinggevenden en maak ze verantwoordelijk voor het aantrekken, behouden en ontwikkelen van talent in de hele organisatie.
• Zorg voor bijscholing van slechte presteerders of school ze om en begeleid ze naar een beter passende functie (binnen of buiten de organisatie).
• Identificeer, ontwikkel en promoveer de best presterende medewerkers.
• Bied een breed scala aan redenen om getalenteerde mensen zich te laten aansluiten bij de organisatie.
• Doe alles wat nodig is om toptalent te behouden.

Tot slot

Sterk management is de sleutel tot het optimaliseren van processen, het benutten van menselijk potentieel en het succesvol navigeren door veranderingen. Onderzoek heeft aangetoond dat verbetering van managementkwaliteit op vier pijlers rust. Door gericht met deze vier dimensies van management aan de slag te gaan, versterk je jouw kwaliteit als manager en de kwaliteit van je organisatie; praktisch en doelgericht.

In mijn vroegere leidinggevende rollen in de industrie, heb ik nauwelijks weet gehad van dit soort adviezen. Of heb ik er simpelweg onvoldoende voor opengestaan? Hoe dan ook, sinds ik geen leidinggevende rol meer heb, neem ik meer tijd om me te verdiepen in de vraag wat goed management is en probeer ik leiders te ondersteunen met deze kennis. Bijvoorbeeld met behulp van deze blog over vier dimensies van management. Maar ik kan je ook met persoonlijke raad en daad assisteren. Als je daar meer over wilt weten, neem dan contact met me op.

Referenties

Bloom, N. & Reenen, J. van (2010). Why Do Management Practices Differ across Firms and Countries? Journal of Economic Perspectives, 24 (1), 203 – 224.

Dieteren, J., Groenewegen, J., Hardeman, S., Garretsen, H., Haan, L. de & Stoker, J. (2018). Managementkwaliteit in Nederland gemeten. Economisch-Statistische Berichten, 103 (4765).

Groenewegen, J. & Hardeman, S. (2019). Grote regionale verschillen in managementkwaliteit binnen Nederland. Themabericht Rabobank: Utrecht.

Stoker, J. & Garretsen, H. (2018). Goede leiders zweven niet. Business Contact: Amsterdam.

Het bericht Vier dimensies van management verscheen eerst op Paul Stroomer.

In organisaties werken mensen samen aan een gemeenschappelijk doel. Vertrouwen, respect en communicatie zijn essentiële fundamenten van een goed presterende organisatie. Om een eenheid te maken van een organisatie, is afstemming nodig. Afstemming tussen management en medewerkers, tussen afdelingen en tussen medewerkers onderling. Maar wat zijn de kenmerken van effectieve vergaderingen?

Je mag er op vertrouwen dat een deel van de afstemming informeel verloopt. Bijvoorbeeld bij het koffiezetapparaat of tijdens de lunch. Hier ontstaan creativiteit en nieuwe ideeën. Het is dus altijd een goed idee om de informele communicatie te stimuleren. Het is echter ook bewezen dat de kwaliteit van de formele vergaderingen een enorme bijdrage kan leveren aan een goed presterende organisatie (Lencioni (2012)). Kenmerken van effectieve vergaderingen zijn dat de waarden van de organisatie worden uitgedragen en bediscussieerd en wordt vormgegeven aan ontwikkeling en beoordeling van de organisatie. Goede vergaderingen vormen de basis voor cohesie, duidelijkheid en communicatie.

Je kunt geen grotere impact op een organisatie hebben dan door de wijze te veranderen waarop wordt vergaderd. Hier ligt de sleutel om jullie tijd effectiever te benutten, constructiever te discussiëren en betere besluiten te nemen. Het resultaat is een positieve sfeer die leidt tot slagvaardige besluitvorming en standaard-communicatieprotocollen om informatie snel door de organisatie te laten gaan.

Vergaderstructuur

Een vergaderstructuur is een framework om overleggen tussen personen en afdelingen in een organisatie te organiseren. De vergaderstructuur wordt bij voorkeur zodanig opgezet dat communicatie zo simpel en efficiënt mogelijk verloopt. Uit hoe meer mensen een organisatie bestaat, des te belangrijker is de vergaderstructuur.

Ik geloof in dagelijkse, wekelijkse, maandelijkse, driemaandelijkse overlegvormen om de belangrijkste uitdagingen aan te pakken en de organisatiedoelen te kunnen realiseren. Het klinkt misschien contra-intuïtief om zoveel vergaderingen te hebben. Maar als het goed wordt uitgevoerd, bespaart het iedereen op de langere termijn veel tijd. De communicatie wordt opener en informatie stroomt eenvoudiger door de organisatie om iedereen zich te kunnen laten concentreren op de hoogste prioriteit van de organisatie. Ik onderscheid 5 typen overlegvormen:

1. Operationele vergadering

Alle medewerkers overleggen dagelijks met elkaar tijdens een kort update-overleg. De dagelijkse activiteiten en de planning worden afgestemd. Ook wordt gespard over knelpunten en betrekkelijk eenvoudig te maken keuzes. Lastige of tijdrovende agendapunten worden geagendeerd voor overleg type 2.

2. Tactische vergadering

Alle teams hebben een wekelijkse, tactische bijeenkomst. In deze overleggen worden de wekelijkse activiteiten besproken, inclusief tactische problemen en kwesties. Als men tijdens dit overleg op onoplosbare zaken stuit, worden ze geagendeerd voor een overleg van type 3, 4 of 5.

3. Strategisch overleg

Leidinggevenden overleggen maandelijks samen over strategische kwesties. Op de agenda staan de vraagstukken waarover gediscussieerd of gebrainstormd moet worden voordat een besluit kan worden genomen. Focus is op analyse van de behaalde resultaten en het maken van keuzes over zaken die belangrijk zijn voor succes op langere termijn.

4. Plansessie

Ieder kwartaal ontmoeten leidinggevenden elkaar om ontwikkelingen te bespreken, behaalde resultaten te reviewen en plannen te maken voor de toekomst (inclusief personeel en teamontwikkeling). Je denkt met je team na over de toekomst, over de visie en de ambities. Deze plansessies zou je zeer gestructureerd kunnen en moeten uitvoeren.

5. Teambuilding

Maak tijd voor het houden van sessies over het bouwen en onderhouden van je team. De onderlinge verhoudingen en het optimaliseren van jullie samenwerking staan centraal. Door dit twee- of driemaal per jaar te doen, eventueel gecombineerd met een plansessie, houden jullie aandacht voor de belangrijke, niet-urgente ontwikkeling van jullie team.

Vergaderafspraken

Een werkoverleg tussen 2 personen heeft natuurlijk minder structuur nodig dan een teamoverleg met 20 personen. Alle typen geregeld terugkerende overleggen zijn echter gebaat bij duidelijke afspraken waar alle betrokkenen achter staan. Topteams houden zich aan een aantal normen en gedragingen voor hun onderlinge communicatie voorafgaand aan, tijdens en na afloop van hun overleggen. Kenmerken van hun effectieve vergaderingen zijn:

Voorafgaand aan het overleg

Voor alle deelnemers:

• Bereid je voor op het overleg.
• Stuur de voorzitter suggesties voor punten ter agendering. Geef daarbij duidelijk aan wat je verwacht en wat aan het eind van de bespreking bereikt moet zijn.
• Hoewel meestal duidelijk, kan het geen kwaad ieders rol in het overleg expliciet te maken en deelnemers te vragen deze rollen te accepteren:
  • Voorzitter (verantwoordelijk voor voorbereiding, agenda, resultaat en vervolg).
  • Proces- en tijdbewaking (verantwoordelijk voor proces-, dynamiek- en tijdbewaking).
  • Schrijver (verantwoordelijk voor vastlegging van gemaakte afspraken, acties en besluiten).
  • Deelnemer (verantwoordelijk voor positieve bijdrage aan het overleg).

Voor de voorzitter:

• Beperk het aantal deelnemers. De sleutel voor het optimaliseren van de energie in het overleg is dat deelname van alle aanwezigen relevant is voor het besproken onderwerp.
• Boek de vergaderruimte op tijd. Bedenk dat een veilige, aangename omgeving de betrokkenheid en saamhorigheid verhoogt. Het is prettig om actief, soms zelfs staand, te vergaderen op een centrale plek met de juiste hulpmiddelen.
• Voor iedere vergadering is een agenda belangrijk. Als zich tijdens de bijeenkomst onverwachte knelpunten of problemen voordoen, stelt een goed doordachte agenda het team in staat deze effectief en snel op te lossen.
• Noteer voor ieder agendapunt het doel, het verwachte resultaat en de beschikbare hoeveelheid tijd.
• Bespreking en statusupdate van de actie- en besluitenlijst van het betreffende overleg is een vast agendapunt.
• Als een agendapunt alleen maar draait om het delen van informatie, is het vaak efficiënter die informatie per mail toe te sturen.
• Laat de rondvraag vervallen als agendapunt. Geef in plaats daarvan deelnemers voorafgaand aan het overleg de mogelijkheid hun suggesties voor agendapunten in te brengen.
• Verstuur de agenda en de vergaderstukken vooraf aan alle deelnemers toe zodat ze zich kunnen voorbereiden.

Tijdens het overleg

Aanwezig zijn:

• Vergaderingen beginnen op tijd en worden op de afgesproken tijd beëindigd. Er wordt niet gewacht op laatkomers.
• Deelnemers zijn bij ieder punt volledig betrokken gedurende de hele vergadering. Ze luisteren respectvol en houden oogcontact met degene die aan het woord is.
• Telefoons staan uit of stil.

Beleefd zijn:

• Beleefdheid en respect worden versterkt of verminderd door de manier waarop teamleden tijdens vergaderingen met elkaar communiceren.
• Een boodschap wordt het meest effectief gecommuniceerd met een zachte stem en beleefde toon.

Nieuwsgierig zijn:

• Ga uit van de positieve intenties en intelligentie van je collega’s.
• Als iets niet correct of tegenstrijdig klinkt, vraag dan nieuwsgierig door.
• Neem actie op basis van collectieve wijsheid, waarin alle (en niet alleen de luidste) stemmen van de deelnemers gehoord zijn.

Eerlijk zijn:

• Topteamleden zeggen precies wat ze bedoelen. Dit kan soms afschrikken of verrassen, maar mensen willen liever duidelijk weten wat wordt bedoeld dan te moeten interpreteren.
• Direct zijn hoeft niet beledigend of bot te zijn. Als het respectvol wordt gedaan, kan het juist een fundament leggen voor onderling vertrouwen.

Beknopt zijn:

• Respecteer je eigen tijd en die van je collega’s. Neem niet langer het woord dan nodig is om een bijdrage te leveren aan een discussie.
• Probeer, waar mogelijk, zaken visueel te maken. Beelden worden sneller opgenomen dan tekst en worden beter onthouden.
• Als je niet zeker weet of jouw punt is begrepen, vraag dan om feedback.

Samen zijn:

• Vergaderen is teamwerk. Iedereen is verantwoordelijk voor het eindresultaat. Dus het is niet (alleen) de rol van de voorzitter om deze gedragsregels te handhaven.
• Maak mensen eigenaar van hun eigen ideeën. Dan voelen zij zich zelf verantwoordelijk voor de oplossingen. Dit verhoogt de betrokkenheid en teamspirit.

Tijdens het overleg

Opvolging van afspraken:

• Sluit ieder punt op de agenda af met een conclusie en maak actiepunten en verantwoordelijkheden duidelijk.
• Maak geen notulen, maar beperk het verslag van iedere vergadering tot een actie- en besluitenlijst.
• Bouw op ieders persoonlijke verantwoordelijkheid voor het nakomen van afspraken en het leveren van resultaten; zonder excuses.

Evaluatie:

• Geregelde evaluatie van de afgesproken vergaderregels en het vergaderproces leiden ertoe dat de regels geen keurslijf worden, maar ruimte ontstaat om te bespreken op welke wijze het overleg effectiever kan worden vormgegeven.

Tot slot

Een vergadering of overleg is slechts een middel; het is geen doel op zich. De kunst van vergaderen is niet zoveel mogelijk verschillende onderwerpen in zo weinig en kort mogelijke vergaderingen te stampen. Kenmerken van effectieve vergaderingen zijn niet hoe kort ze waren of dat ze op tijd eindigden. De mate waarin beslissingen en afgesproken acties worden opgevolgd (en de resultaten die deze afspraken opleveren), zijn het enige relevante bewijs van een geslaagde bijeenkomst.

Goede vergaderingen:

• Zijn interessant en productief.
• Hebben een helder doel.
• Bevatten meningsverschillen.
• Eindigen met duidelijkheid en commitment.

In mijn opinie zijn structuur en (rol)duidelijkheid vereist om vergaderingen effectief te maken en de onderlinge communicatie te versterken. Ik weet dat sommigen mensen jeuk en pukkeltjes krijgen van de regels en structuren die ik in dit blog beschrijf. Als alle deelnemers aan jouw overleggen supertevreden zijn over de vergaderingen en jijzelf weet dat jullie vergaderstructuur effectief is om de organisatiedoelen te realiseren, is er natuurlijk weinig reden iets aan te passen. Maar stel nou dat jullie samen constateren dat de effectiviteit van jullie vergaderingen onvoldoende hoog is, overweeg dan toch (een aantal van) mijn voorstellen uit te proberen. En als je daarover wilt sparren of mijn assistentie bij nodig denkt te hebben, neem dan contact met me op. Ik kan je helpen de kracht van jouw team/organisatie tijdens vergaderingen beter te benutten aan de hand van bewezen kenmerken van effectieve vergaderingen..

Referentie

Lencioni, P. (2012), The advantage. San Francisco (VS): Jossey-Bass.

Het bericht Kenmerken van effectieve vergaderingen verscheen eerst op Paul Stroomer.

Het leiderschaps assessment Leadership Circle Profile (LCP) heeft wereldwijd al meer dan een half miljoen leidinggevenden geholpen inzicht te genereren in hun vaardigheden. LCP is een 360 graden assessment dat zowel denkpatronen als leiderschapskwaliteiten evalueert en baseert zich op wetenschappelijke modellen. Naast zelfscores wordt 360-graden feedback vergeleken met scores uit een wereldwijde database. Hiermee helpt LCP leiders hun onbewuste gedrag en hun impact te begrijpen, inzicht te genereren in hun leiderschapsvaardigheden en hun potentieel voor groei in beeld te brengen.

Creatief

Resultaten van een LCP-assessment worden getoond in een cirkelvormige grafiek, waarin 29 dimensies van leiderschap zijn weergegeven. Resultaten in de bovenste helft van de cirkel heten de zogenaamde creatieve leiderschapscompetenties. Het zijn vijf dimensies die sterk correleren met effectief leiderschap en zakelijke prestaties. Ze zijn onderverdeeld in 5 groepen (met 18 sleutelcompetenties):

• Relatie; het vermogen om met anderen om te gaan, zodat het beste uit mensen, groepen en organisaties wordt losgemaakt.
• Zelfbewustzijn; de gerichtheid op voortdurende professionele en persoonlijke ontwikkeling.
• Authenticiteit; het vermogen om op een moedige en integere manier met anderen om te gaan.
• Systeembewustzijn; mate waarin wordt gericht op het welzijn van een organisatie op langere termijn.
• Prestatie; de mate waarin prestaties worden nagestreefd en gerealiseerd.

Reactief

De onderzijde van de cirkel representeert de zogenaamde reactieve denkgewoonten. Het zijn persoonlijke overtuigingen en aannames waartoe we neigen onder druk. Ze hebben hun basis in onze jeugd. Toen waren ze van waarde. Maar tegenwoordig staan ze mogelijk de effectiviteit van iemand’s leiderschap in de weg. Dit gedeelte van het leiderschapsprofiel is onderverdeeld in 3 dimensies (en 11 onderliggende gedragingen):

• Controle; de mate waarin een persoon gevoel van eigenwaarde haalt uit realisatie van taken of behaalde prestaties.
• Bescherming; de overtuiging dat men zich kan beschermen door zich terug te trekken of afstandelijk op te stellen.
• Naleving; de mate van zelfrespect en veiligheid door te voldoen aan de verwachtingen van anderen in plaats van te handelen naar de eigen wensen en verlangens.

Magie van leiderschaps assessment LCP

De ware magie van LCP zit in het vermogen om ons te helpen onze sterke punten te begrijpen als we ‘in flow’ zijn: creativiteit en doelgerichtheid versus reactiviteit en angst. Het illustreert hoe we resultaten en relaties in evenwicht brengen. Als sleutelschalen vat LCP daartoe de essentie van een leiderschapsprofiel samen in vier kernindicatoren:

1. Reactief-creatieve schaal; beschrijft de mate waarin motivatie van binnenuit komt of wordt bepaald door externe verwachtingen of omstandigheden. 
2. Relatie-taakschaal; meet de mate van evenwicht die een persoon vertoont tussen vaardigheden om relaties te onderhouden en taakgericht doelen te bereiken.
3. Benutting leiderschapspotentieel; combineert alle dimensies en vergelijkt die waarde met de scores van een referentiegroep.
4. Leiderschaps effectiviteit; meet het niveau van effectiviteit als leider op basis van een aantal aanvullende vragen.

Tot slot

Het Leadership Circle Profile heeft tot doel leiders te helpen het delicate evenwicht tussen hun competenties en hun persoonlijkheid te vinden en daarmee de effectiviteit van hun leiderschap te vergroten. Ook iets voor jou? Neem contact met me op als je geïnteresseerd bent of meer wilt weten over hoe een LCP-assessment jouw leiderschap naar een hoger niveau kan tillen.

Referentie

Anderson, R.J. en W.A. Adams (2016), Mastering Leadership. New Jersey (VS): John Wiley & Sons.

Het bericht Leiderschaps assessment verscheen eerst op Paul Stroomer.